Conozca las 5 secretos de mercadeo y comercialización de los hoteles de las cadenas internacionales y la diferencia con respecto a los hoteles independientes.
Por Susana Guevara
Las cadenas hoteleras internacionales logran gestionar más de 10.000 hoteles en 4 continentes con máxima rentabilidad y total control. Con treinta años en hostelería, como Directora Gerente y en puestos operativos en Europa, Latinoamérica y el Caribe, trabajando con profesionales de las principales cadenas hoteleras y aprendiendo de su gestión empresarial; mi objetivo es compartir con usted, el hotelero independiente, la sencilla fórmula de “know how”. Exitosamente probada, altamente estandarizada y que le permitirá a usted también llevar su hotel independiente a su máxima rentabilidad, con clientes satisfechos y felices pero conservando todo el dinero de su margen, el control de su tiempo y en una operación libre de caos.
- La Segmentación
La Segmentación, es una de las principales diferencias que suelen encontrarse entre hoteles que logran alcanzar máxima rentabilidad en su comercialización, respecto los que alquilan su inventario o disponibilidad “primero pedido-primero servido” que suele ser el caso del hotel independiente.
De nuestra industria hermana las aerolíneas, la nuestra aprendió el concepto de “revenue management” o gestión de la rentabilidad: el primer asiento disponible en el avión no tiene el mismo precio que el último, el precio es dinámico y no estático. Como hotelero debe establecer objetivos de segmentación, de manera que coloque su inventario, la renta de cada una de sus habitaciones al mejor postor, tanto en términos de tarifa neta, condiciones de pre-pago y potencial de consumo del huésped en el establecimiento. Si no establece metas para alcanzar máxima participación de mercado o “market share” serán los segmentos y canales que saquen mayor provecho de su inventario, sea vía mayores comisiones o días de crédito los que se llevan hasta un 50% de su margen sin que usted ni se lo plantee.
Los hoteles de cadena establecen metas de segmentación, realizan proyecciones de tarifa promedio e ingresos por segmento, formulan estrategias, planes de acción y presupuestos para ir a por esa participación. Sus mayores esfuerzos se concentran, por supuesto, en aquellos segmentos y canales más rentables, los que no involucran altas comisiones ni créditos, como por ejemplo su propia página web. En la que cada dólar invertido es una auto inversión segura y aumenta su propia visibilidad online, aprovechándose inclusive del tráfico brutal que pueden producirle las OTAS.
Sus programas de fidelidad son célebres por esta sencilla razón. A diferencia del hotel independiente, saben la rentabilidad que representa al final del periodo cada uno por ciento de clientes frecuentes o referidos y el impacto de la pertenencia y la redención. En publicidad no pagada en medios clave o “publicity” que significa tráfico directo sin intermediarios y contenido de máximo calibre de conversión de reservas, redes sociales, etc.
Las cadenas hoteleras analizan y se adaptan a las preferencias de los segmentos, si se trata de análisis por nacionalidades si tienen ingleses ajustan la temperatura para servir comida sumamente caliente, podrían colocar microondas en restaurantes para un golpe de calor extra, calentamiento de platos. Si se trata de españoles sabemos que no suelen cenar temprano de manera que ofrecen “seatings” que no se ofrecen sobre las 6 pm, que los italianos echarán de menos su café expreso y que si su hotel esta por ejemplo en Costa Rica que un viajero en un itinerario de una semana, como los de los norteamericanos se cansaran del “desayuno tico” con gallo pinto, quieren sus “pancakes”, su tocineta y no pretenden imponerles lo que a la operación del hotel le venga bien, sin molestarse en analizar las preferencias de sus segmentos.
Un hotel independiente vacacional con una gestión de segmentación típica, mayoría del porcentaje recibido por OTAS, en segundo lugar T&T y un poco de redes y web, sin segmentos “directos” y “non third parties” reales, que ajuste en su plan de mercadeo y ventas mínimas acciones para participar en segmentos más rentables, puede incrementar su “average rate” o tarifa promedio muy fácilmente en un 8% y hasta un 25% más su rentabilidad neta directo al bolsillo prácticamente con una inversión menor al 3% que destina al pago de comisiones a terceros. Si desea que le facilite un sencillo simulador de segmentación gratuitamente, puede escribirme.
El Hotelero independiente suele vender su inventario al segmento que más margen le pide, y se deja seducir fácilmente por la palabra “gratis”. Ama el paquete suicida para sus segmentos más rentables en los que debería de estar trabajando año con año para duplicar o cuadruplicar su rentabilidad. Los famosos paquetes web- channel manager “gratis” a cargo de más comisión sobre sus comisiones más altas. Se trate de pereza, negligencia o desconocimiento, lo cierto es que esto le cuesta al menos el 50% de su rentabilidad potencial, con el agravante de que abandona la optimización SEO de su principal canal, su propia página web. En el idilio no analiza lo que escucha cegado por la palabra “gratis y ni siquiera aplica las herramientas disponibles de Google de medición de SEO de su página, lo que equivale a tener su tienda cerrada y con la luz apagada online, por mencionar una consecuencia.
Recuerdo el caso de un hotel boutique local que estaba convencido que haberle cedido casi el 70% de su ocupación a un tour operador era un gran negocio. La tarifa se había estancado, pues a mayor capacidad de negociación de la agencia, el hotel en cuestión no podía aumentarles la tarifa, al contrario le pedían que se las bajara dado su gran volumen, lo mismo sucedía con los días de crédito que cada vez se alargaban más comprometiendo la pequeña y cara operación que representan este tipo de hoteles de poco inventario. Tenían más desgaste a todo nivel, peor flujo de caja, una segmentación altamente riesgosa al depender prácticamente de una cuenta y ciegos habían desplazado otros segmentos, se daba prioridad a una reserva de este “socio” que a la de un cliente repetidor din intermediario y habían descuidado sus acciones en publicity, SEO y otros segmentos rentables, con lo que trabajaban más y dejaban de ganar al menos un 30%. Suena exagerado, pero es real y más frecuente de lo que piensa.
- Estrategia de precios
Una segunda diferencia es que los hoteles gestionados directamente por cadena internacional tienen una Estrategia General de Precios, debidamente documentada, clara y además respetan todos los canales. Tan elemental como podría parecer no es el caso de la inmensa mayoría de los hoteles independientes, por eso aplica la palabra caos. Establecen políticas y tarifarios por y adaptados a los segmentos, pero englobados en una estrategia global de precios documentada y que analizan constantemente. Esto no demerita el que utilicen tarifas dinámicas, todo lo contrario, recurren a ellas siempre que es posible, consciente de sus ventajas e impacto sobre la rentabilidad.
También exploran nuevos segmentos y se preparan adecuadamente para obtener su trozo de pastel en estos por mencionar algunos, bodas, banquetes, LGTB, médico, nómadas digitales, etc.
- Control de cuentas clave
Una tercera diferencia común que podemos mencionar es el Control de “Key Accounts” o de cuentas clave. Semanal y mensualmente analizan la tarifa promedio de cada una, su producción y se aseguran de que no se las robe su competencia; pues saben que un incidente o malentendido con falta de seguimiento, puede costarles que tratar de recuperar dicha cuenta sea muy tarde, si tienen competidores atentos.
Formulan estrategias, planes de acción con sus debidos presupuestos y se comunican con estas de manera constante, averiguan cuál es el máximo potencial en cuartos noche para su hotel de cada cuenta y aplican sus planes para ir a por ello. Se aseguran de hacer lo necesario para alcanzarlo. De paso se aseguran o al menos hacen esfuerzos para que las cuentas sean suyas y no se las lleve el ejecutivo a cargo.
- Análisis de la competencia
Otra diferencia importante es la Competencia, es decir empiezan por la competencia, ¡Siempre!. Hacen la tarea. Han visitado a todos y cada uno de sus competidores. Conocen sus fortalezas a todo nivel, sus estrategias y cuales les dan mejores resultados, saben hasta el estado de sus toallas. Monitorean su ocupación, cuando están llenos, no se quedan estáticos, si la plaza está llena, no es momento de mantener la tarifa estática, que eventos o grupos atienden ¿Qué tan rentables son, los traen cuentas clave y se repetirán el próximo año?. Miden la capacidad empresarial del equipo competidor y lo usan a su favor. Saben que no se necesita hablar mal de la competencia, basta con reforzar en nuestros mensajes clave los beneficios que representa lo que ellos no hacen mal, conocen muy bien sus debilidades.
Hacen estudios como mínimo de forma anual, en el proceso de elaboración del Business Plan de potenciales nuevos competidores, de potenciales cambios importantes en la oferta por ejemplo un nuevo hotel de cadena o de categoría superior que puede desplazarlos y empezar con una estrategia de captura de sus cuentas clave.
Establecen “set competitivos”, no todos los hoteles o establecimientos de alojamiento de nuestra plaza son competidores. Se determina quien de verdad puede hacernos daño, cuáles son los más similares a mi establecimiento en instalaciones, servicios, categoría, servicios. ¿Cuáles se comercializan mejor? ¿Cuando están llenos? ¿Qué cuentas tienen, que eventos atienden? Establecen set competitivo primario y los vigilan diariamente, esto se traduce en importantes ganancias al final del mes, pero como no es posible vigilar a todos los competidores todos los días, de igual manera establecen set competitivos secundarios a los que analizan con menor periodicidad pero sin descuidarlos nunca.
- Presupuesto de mercadeo
Y la quinta que comentaremos en esta ocasión es, elaboran un Presupuesto de Mercadeo y no lo descuidan cuando las cosas van bien, nunca bajan la guardia. Siguen la estrategia y el presupuesto que se supone definieron estratégicamente, para alcanzar las metas por segmento. Su comercialización no es una suma de ocurrencias en mercadeo y ventas, pues sin un presupuesto por segmento, saben que sale mucho más caro cuando se analiza lo invertido al final del año.
Le garantizo que el aplicar estas acciones le ayudarán a su hotel a alcanzar le garantizo que implementar estas acciones ayudará a su hotel a alcanzar ese potencial que está esperándole, a maximizar el retorno de cada dólar y de cada minuto del tiempo que dedica a la comercialización.
¿Hay más? Si la fórmula de éxito de las cadenas hoteleras, tiene unos cuantos ingredientes claves más. Si tiene preguntas, temas sobre los que te gustaría que habláramos o tiene un problema en su hotel que necesita resolver? Estaremos encantados de atenderle sin compromiso, podemos ayudarle, somos expertos y trabajamos por resultados.
Susana Guevara, Consuhotel
Sobre el autor
SUSANA GUEVARA, MBA. Directora Hotelera Internacional y Consultora Senior y Directora de Consuhotel
Con más de 25 años en el sector de la hotelería y el turismo se ha desempeñado en múltiples puestos directivos y operativos en hoteles de 5 y 4 estrellas en Europa, mega resorts de lujo en el Caribe, hoteles de cadena y hoteles independientes en Costa Rica.
Sobre Consuhotel
Hospitality Solutions: Management-Consulting-Training-Recruitment Soluciones para Hoteles y Empresas Turísticas desde el estudio de factibilidad a la operación. Gestión, Consultoría, Reclutamiento y mas de 50 cursos de Formación.
Consuhotel es la firma de hoteleros expertos que le ofrece soluciones integrales, probadas y accesibles al hotelero independiente; estableciendo una genuina alianza personal independientemente de la etapa del proyecto o el tamaño de su establecimiento. Servicios desde el estudio de factibilidad y reclutamiento, hasta la comercialización y el control financiero-contable.
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